房地产bcg矩阵案例分析，房地产矩阵式组织结构

本篇文章给大家谈谈房地产bcg矩阵案例分析，以及房地产矩阵式组织结构对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

本文目录一览：

• 1、如何做企业波士顿矩阵图案例分析
• 2、怎样用波士顿矩阵法对企业的战略业务
• 3、2012咨询工程师备考指导:企业投资组合分析—波士顿矩阵
• 4、BCG矩阵的方法解析
• 5、简答题波士顿矩阵-管理学中如何使用波士顿矩阵?

如何做企业波士顿矩阵图案例分析

波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。

D. A企业问题产品太少，无法支撑企业的长期发展，必须尽快的研发新产品上市，使产品的更新换代可以更加及时。

制定公司层战略最流行的方法之一就是波士顿矩阵。该方法是由波士顿咨询集团在上世纪70年代初开发的。

怎样用波士顿矩阵法对企业的战略业务

要使问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。

使用波士顿矩阵法分析企业战略业务，主要步骤包括：确定业务单位、计算市场增长率和相对市场份额、将业务单位分类以及制定相应战略。

通过研究自己的产品，对公司内部进行规划，对产品进行策划，将企业有限的***有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，使企业在激烈竞争中取胜。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

2012咨询工程师备考指导:企业投资组合分析—波士顿矩阵

波士顿矩阵（成长-份额矩阵、产品结构分析法）：它以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题，寻求企业***的组合。

通用矩阵可以划分为三部分，9个方格。右下角的三个格子的产品吸引力很低，企业因此***取利用或退出战略，迅速获利，收回投资，放弃该业务。

波士顿矩阵也称成长—份额矩阵、产品（事业）结构分析法或事业结构转换矩阵。它以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题，寻求企业***的最佳组合。波士顿矩阵示意图如图2—7所示。

BCG矩阵的方法解析

【答案】：在BCG矩阵图中，横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。纵轴表示市场增长率，代表着对一个经营单位来说市场的吸引力大小，也就是说它决定着投资机会的大小。

企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。

BCG矩阵的实质是通过业务优化组合实现企业现金流量平衡。（2）方法使用说明 BCG矩阵***用两个简单的指标作为分析坐标：相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位；产业/行业的增长率作为纵坐标，反映产业/行业的吸引力。

波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。

简答题波士顿矩阵-管理学中如何使用波士顿矩阵?

基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。基本步骤。主要包括：核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。

Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1***0年首创。

波士顿矩阵应用基本步骤，主要包括：（1）核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。

总之，波士顿矩阵为企业提供了一种系统化、直观的方式来评估产品的相对表现和市场潜力。企业可以根据波士顿矩阵的四种产品类型来制定相应的战略措施，以优化***配置并实现长期的可持续发展。

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

CMA必考知识点之波士顿矩阵波士顿矩阵（BCGMatri_）将企业的事业部放置于一个由2个维度构建的矩阵图内，然后根据产品的相对的市场份额和事业部所在行业的增长速度来评价该事业部对于企业整体的价值。

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